上海到太原物流

         专业经营亚洲区内航线的海丰国际日前表示，公司业务受日本地震影响轻微。此前，有机构预计，由于海丰国际营业收入的35%来自于日本航线，公司业绩将因日本地震而受到影响。对此，上海到太原货运海丰国际称，目前公司在日本的主要挂靠港：东京、名古屋、横滨、神户等均已恢复正常，并未对公司货物运输造成重大影响，从长期来看，由于日本震后的应急供应品、水、食品和建材等需求会上升，公司日本航线运量反会有所增长。 
       每年年初，魏家福都会同“全球契约”有关方面、挪威船级社、国资委和中远管理体系办公室的成员召开一年一度的管理评审会议和总裁办公会议，研讨世界最新的社会责任理念，确立中远全年可持续发展的目标和任务，形成决议，由体系管理办公室负责推广实施，集团各二级公司执行。
    其次，建立可持续发展的管理平台。2005年，中远开始开发IT平台，将所有的管理流程和指标统一在可持续发展管理平台中，将可持续发展纳入日常管理，同时建立可持续发展的知识积累系统。如今，中远已经建立了自上而下的可持续发展人员体系，在集团体系管理办公室的领导下，建立各个公司的“全球契约”推进小组，又称“可持续发展委员会”，由各个部门抽调人员建立可持续发展管理体系推进员队伍，上千名推进员负责数据收集、报告编写、IT平台维护和内部审计。过去八年间，中远专门从事可持续发展职责的员工从24人增加到了427人。
    另一个困难在于确定可以量化的指标。在最初借鉴“全球报告倡议”组织（GRI）的报告时，中远研发中心的结论是，自己并不具备实施GRI的条件，因为没有统计口径，缺少数据来源。由此，公司由管理创新部门牵头，与各专业管理部门合作，按照GRI的要求推进体系再造，建立数据化的中远，将各项职责分解、细化并确定指标，从最初的250个指标发展到现在的超过800项指标。“不掌握数据，就无法进行管理。谁掌握了数据，谁就掌握了先机。”魏家福多次在公司内部强调。
    这是一次脱胎换骨的变革，以战略管理为起点，通过对相关方、产品、经济、环境、劳工、社区等各方面的衡量，将指标与员工的绩效结合起来，推动可持续发展在公司内部精耕细作，集团进入全面风险管理时代。事实上，中远实施可持续发展的过程，也是其管理创新的伟大实践。它创造性地将标准化管理体系、对标、风险评估，六西格玛、卓越绩效模式等管理方法整合在一起。2009年，上海到太原物流中远将战略地图与平衡积分卡结合，以平衡积分卡四个层面目标（财务、客户、内部、学习与成长）为核心，通过分析四个层面目标的相互关系绘制企业战略关系图，并在指标体系设置上增加了基础数据拆分。“推动企业责任必须用企业管理的方法来进行，最终的目标是提升企业防范风险的能力。”中远体系管理办公室主任马欣迎说。
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