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新闻中心 |
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福田物流：不断攀登新高峰 |
| 来源：福田物流：不断攀登新高峰 发布时间：2011-6-9 点击数： |
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接下来，就是见证奇迹的时刻！”时下颇为时髦的一句话浓缩了北京宝供福田物流有限公司（以下简称“福田物流”）9年的发展成就。
从804.58万元到15.38亿元。2002年5月成立的福田物流，短短9年间，营业收入实现了令人瞠目的190倍的增长；历经9年的拼搏，从默默无闻的一员发展成商用车物流行业领军企业。这可以说是创造我国汽车物流乃至物流行业发展史上的一个奇迹。福田物流是如何做到的？面对中国的汽车旺市带来的物流市场的巨大市场发展空间，福田物流又将创造怎样的奇迹？
5月6日上午，在福田物流成立9周年之际，福田物流总经理高会恩接受了本报记者专访。关于福田物流的市场定位，业务结构的转变，公司的“十二五”规划制定的战略，高会恩向记者娓娓道来。
逆水行舟，不进则退
如今，福田物流已经形成了销售物流、生产物流、供应物流、国际物流和售后物流为核心的五大业务格局。年发运商品车达百万台，是一家拥有3000余名员工、仓储面积35万平方米、专业设备500余台套的现代化物流服务企业。“9年的发展历程，福田物流只是从一个牙牙学语的婴儿成长为一个少年，未来我们的路还很长，离我们的发展目标还有很大的差距。”面对所取得的成绩，高会恩表现得很淡定，“成就只能说明过去。只有时刻保持忧患意识、危机意识，人才会成长，企业才会壮大。”
高会恩把做企业比喻成爬山看风景。在山底时，向往山上的美景；在半山腰，会有一种压力。在向往美景的同时，会感觉到疲惫，但是如果放弃就半途而废，只有坚持攀登，才能领略到险峰的无限风光；到达山顶，更应保持“这山望着那山高”的进取心态。
这正是福田物流核心价值观“视野、心态、素质”的体现。这是正处在“半山腰”的福田物流，破解国内物流企业发展到一定规模，普遍遭遇的发展“瓶颈”的一把利器。“瓶颈”难以突破与企业的心态有很大关系。高会恩指出，面对取得的成绩，企业应“荣辱不惊”，调整好心态，将成绩转化成企业奋发进取的驱动力；开阔视野，放眼行业发展的趋势，不断学习，提高员工业务素质。“视野、心态、素质”环环相扣、互为前提。
历经9年的风雨，一跃成为汽车物流行业的翘楚。对此，高会恩有着清醒的认识，“福田物流处于外延性增长阶段，与‘成为中国物流行业最优秀的整体物流解决方案提供商’目标的要求还有待进一步提高。”
这从福田物流的业务构成比例中可见一斑。2010年，福田物流获得的15.38亿元营业收入中，70%左右的业务收入是来自福田汽车，非福田汽车的物流业务收入不足三成。
为了真正实现第三方物流企业的发展目标，福田物流提出了“深化服务福田汽车，拓展相关行业物流，发展第三方物流业务”的战略定位，并提出了具体的量化指标。2010年福田物流正式启动了面向未来的“十二五”规划。根据规划，福田物流已经进入外延扩张与内涵增长相结合的阶段。在未来五年内，公司年营业收入将达到30亿元。其中，营业收入结构将发生明显的变化——到2013年，来自福田汽车的业务收入比例降到60%，来自社会物流业务的比例达到40%；2014~2015年，福田物流业务结构将进行更深层次的调整，要完成60：40到40：60的质的转变，社会物流业务将得到更长足的发展。
社会物流，任重道远
如此大幅度的提高社会物流业务比例，福田物流的信心来自何处？
高会恩告诉记者，到2015年，福田汽车集团规划产销量150万~180万辆。作为福田汽车的物流总服务商，物流服务能力必须满足福田汽车产能迅速扩张的需求。
这为福田物流从单一管理型企业向综合服务型企业转化，为今后福田物流的社会化业务的全面展开，提供了巨大的实践平台——把为福田汽车集团服务的物流管理风格和管理模式复制到为社会上其他的企业做物流服务的体系中。在这个过程中，根据福田汽车业务的特性，福田物流将为其设计物流服务解决方案，并以福田汽车的物流服务管理，去验证、修正现行的物流服务管理体系，完善物流管理平台，形成福田物流的供应链管理模式。
但是，现实状况并不乐观。国内第三方物流的佼佼者中远物流彻底退出了汽车物流市场。国内制造业的物流业务外包，更多地局限于销售物流环节，产前和产中物流服务多为制造企业或有制造企业背景的物流企业提供。社会化物流比例提升谈何容易。
即使在汽车行业，基本都延伸出以主机厂为主体的物流企业。在现阶段，这种类型的汽车物流公司对企业比较熟悉，提出的方案比第三方物流企业更贴切。在这种情况下，将物流业务外包给第三方物流企业，必然存在管理、资源成本增加和利润分配等矛盾。
物流外包是发展趋势，制造业和物流业联动只是一个时间问题。作为物流企业，要真正实现“两业联动”，必须强身健体。客户的需求是什么？能否为客户个性化的需求设计出一些个性化的服务方案？在满足用户需求的前提下，如何提高客户的满意度？高会恩表示：“只有在物流企业服
务能力提高的前提下，国家和各级地
方政府出台的扶持‘两业联动’的政
策才能真正落地。”
当然，在这个过程中，还需要一 些辅助性手段。通过国家政策引导， 对制造企业的物流外包给予的补偿； 通过对物流企业的支持，使其有能力 降低制造企业的物流成本，从而加快“两业联动”的进程。 高会恩判断，随着汽车产业的逐步成熟，汽车物流行业的洗牌不可避免，并最终形成几家大型汽车物流企业占据主导地位的局面，否则体现不出物流专业化的大势。为了进一步提升企业的专业化物流服务能力，福田物流正在计划成立一个咨询规划公司。通过对制造企业物流业务的了解、分析和评估，设计针对不同企业特点的物流解决方案。 目前相应的核心人员已经到位。针对目前市场咨询公司设计的物流解决方 案缺乏可操作性的局限性，福田物流提供的物流解决方案，明确了诸如“物流成本降到何种水平”、“服务评价指标”等目标要求，强化了方案可操作性。福田物流为何坚信自己设计的物流解决方案能够达到客户的要求？“这缘于我们通过为福田汽车集团提供物流服务的多年实践，已经总结出物流运营模式，规划模式和设计模式。福田物流已经掌握了一套规范化、标准化的供应链管理流程。所以我们有能力、有信心针对客户需求，为其设计出一套合理的整体物流解决方案。”高会恩解释说。
整合资源，合作共赢
2011年1月，福田物流的运输管理系统（TMS）顺利上线，实现了从销售下单开始至回单结算运费的全过程可视化管理，大大提高了业务运作监控效率和工作效率。
这是福田物流引入大量新设施（备）和新技术中的冰山一角。近几年，福田物流投入的项目改造资金高达1亿多元，仅2010年就投入了7000多万元。“引入和应用新设施（备）、新技术有利于提高物流管理的精细化程度，有利于专业化物流的发展。”高会恩坦言，要实现公司“十二五”规划的目标，仅仅靠技术是不够的。引入和应用新设施（备）、新技术只是手段。企业要在未来的市场竞争力占据制高点，必须构建高效的物流管理模式。
在这个过程中，福田物流坚守多年的“重管理，轻资产”的理念，发挥了至关重要的作用。通过管理的制度化、流程化、专业化，福田物流逐步建立起一套完整的汽车供应链管理体系。使整合的资源按照福田物流的规划操作，把管理的细则向供应链的上下游延伸，推行物流管理一体化，进而最大程度地整理和利用社会资源。
与汽车物流行业多为资源型公司相比，福田物流定位为物流解决方案提供商是有深层次考虑的。汽车物流的运输方式多样，业务环节多，管理跨度大，管理主体分散。而且任何一个企业，不可能大而全到把其管理触角渗透到每一个环节。
福田物流充分利用社会物流企业在管理资源方面的优势，通过建立起运营的标准及评价管理体系，完善业务的过程管理手段；通过对关键职能、关键核心流程进行梳理，健全流程制度的标准化，将福田物流的管理体系融入到产业链的各个环节，有效地利用和管控社会资源，把福田物流的管理体系融入到物流流程的各个环节，“借力”社会资源，将福田物流在物流管理方面的优势进一步放大。
作为一家“重管理、轻资产”的物流企业，福田物流非常注重与其下游的承运商的双赢。在一定程度上，承运商的服务质量直接决定福田物流的物流运作水平。通过最严格的、最规划的管理，福田物流实现了与承运商一起成长，实现了合作共赢（共赢体现在两方面：一是效益上的共赢；二是管理细则和管理方式的共享）。“与我们合作的承运商，不敢说效益是最好的，但成长一定是最快的。”高会恩表示。
伴随中国汽车物流发展，一路走来的福田物流，“最大的收获不是取得多么辉煌的业绩，而是建立起一种积极、健康、和谐的企业文化，一种不畏艰难的企业精神，一个具有奉献、进取精神的、注重技术创新和管理创新的团队。”高会恩激动地表示，这才是企业持续发展的基石。 |
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